Edding: Per Ledermann

In future, however, edding will also be associated with completely different things: This is because the family company is currently transforming itself from a purely profit-oriented company into a so-called sense economy company.

Per Ledermann explains what this means, why sense also makes economic sense and why sustainability pays off for his company. Ledermann is the son of the company's founder, has been CEO of the edding Group since 2008 and is the man driving the traditional brand's change of heart. You can mark the name Ledermann in bold letters.

Per Ledermann: Milton Friedman würde heute in Nachhaltigkeit investieren, weil es wird sich eben auch ökonomisch auszahlen Wir wissen alle, dass die Ressourcen, über die wir hier sprechen, welche sind, die endlich sind. Das bedeutet auf Sicht, werden diese Ressourcen auch teurer werden. Das heißt, dort nach Alternativen zu suchen und weniger Bedarf zu haben, wird sich mittelfristig auszahlen.

Harald: 9 von 10 Deutschen kennen edding. Der Edding ist zum Inbegriff eines Filzstifts geworden, wie Pampers für Windeln und Tesa für Klebeband. In Zukunft wird man edding jedoch auch mit ganz anderen Dingen verbinden, denn die Familienfirma baut sich gerade von einem rein profitorientierten zu einem sogenannten Sinn ökonomischen Unternehmen um. Was genau das bedeutet, warum Sinn auch wirtschaftlich Sinn ergeben kann und wieso Nachhaltigkeit sich für sein Unternehmen auszahlen soll, erklärt uns per Ledermann. Ledermann ist der Sohn des Firmengründers, seit 2008 Vorstandsvorsitzender bei der edding Group und der Mann, der den Sinneswandel der Traditionsmarke vorantreibt. Den Namen Ledermann könnt ihr euch jeweils schon mal fett anmarkern.

Tatjana: Willkommen zur Sustainable Brand Stories, den Podcast für nachhaltig erfolgreiche Marken und Kommunikation, präsentiert von Strichpunktdesign und Teil des Brand 1 Podcast Netzwerks. Herr Ledermann, gigantische 89% der Deutschen kennen die Marke, deren Vorstandsvorsitzender sie sind. Sie sind der Sohn des Firmengründers und mit edding aufgewachsen. Wann und wodurch ist ihnen erstmals bewusst geworden, dass ihre Marke etwas ist, mit der extrem viele Menschen, zumindest in Deutschland, etwas verbinden?

Per Ledermann: Oh, da gibt es gar nicht so den einen Zeitpunkt, an dem mir das klar geworden ist. Ich bin halt damit aufgewachsen und ich glaube, als Kind, da stellt man sich ja solche Fragen gar nicht. Aber irgendwann nimmt man es eben mehr und mehr wahr, dass Menschen dann eben von dem Edding sprechen oder dass es eben sehr präsent ist und dann wird es einem irgendwann klar. Und ja, dann habe ich mich auch darüber gefreut, aber ich bin da ja sehr natürlich reingewachsen.

Harald: Dem Wirtschaftsmagazin Brand 1 haben sie mal erzählt, wie froh Sie sein, dass Ihr Vater der Marke nicht seinen Namen, sondern den, des besseren Klanges wegen, seines Schulfreundes und Partners Karl Wilhelm Edding benannt hat. Warum?

Per Ledermann: Ja, ich muss ganz ehrlich sagen, ich mag immer Menschen gerne kennenlernen, ohne dass es die direkte, den direkten Bezug dazu gibt, was man macht. Es geht ja immer doch mehr darum, was man ist als Person und von daher freue ich mich immer, wenn das nicht das erste ist, was sozusagen so auf dem Tisch liegt. Ich war früher auch ein paar Mal mit Herrn Edding unterwegs und da wird natürlich immer als Erstes gefragt, ob er was mit dem Stift zu tun hat und von daher bin ich ganz froh, dass ich dann erst mal inkognito bin. Das kommt dann sowieso irgendwann raus, aber am Anfang finde ich es immer schön, die Menschen unbelastet von diesen Dingen kennenzulernen.

Harald: Also hätte Ihr Vater, damals anders entschieden, würde man heute möglicherweise Ledermann sagen, gib mir mal den Ledermann, wenn man einen Permanentmarker reicht.

Per Ledermann: Genau, vielleicht, wer weiß es, ja.

Harald: Mit Edding haben sie es ja geschafft, oder, der Edding hat es ja geschafft, einen Gattungsbegriff zu werden sowie Pampers für Windeln und Tempo für Papiertaschentücher. Ich hätte fast gesagt Tempotaschentücher aber eben nicht Tempotaschentücher. Ist das eigentlich ein Vorteil für ein Unternehmen, für eine Marke, wenn ein Unternehmen auf ein Produkt fixiert wird oder ein Nachteil?

Per Ledermann: Das ist von der Sache her ist das sicherlich ein Vorteil, weil natürlich die Markenbekanntheit unglaublich wertvoll ist. Gleichzeitig muss man sagen, wenn es dann irgendeinem Austausch auch für Produkte von anderen Marken genutzt wird, dann nützt es einem irgendwann nicht mehr so viel. Und natürlich gibt es auch eine gewisse Festlegung, das merken wir immer dann, wenn wir eben auch in angrenzende Bereiche sozusagen übergehen. Der Edding ist für viele eben schon so der klassische Permanentmarker. Trotzdem, ich würde es nicht tauschen wollen, ich bin sehr froh, dass wir diese hohe Markenbekanntheit haben und von daher bin ich der Letzte, der sagen wird, das ist irgendwie vornehmlich ein Nachteil für uns.

Harald: Den Edding gibt es in über 110 Ländern der Erde, Wenn ich es weiß.

Per Ledermann: Korrekt.

Harald: In 11 eine Niederlassung und insgesamt 700 Mitarbeiter. Also es ist kein ganz kleiner Laden, der da in Ahrensburg arbeitet. Sie machen aber noch andere Dinge, nämlich unter dem Namen Legamaster Flipcharts und Whiteboards und Playroom, das sind Konzepte zur Steigerung der Innovationskultur, ist die Annahme eigentlich falsch, dass der Markt für den Edding im digitalen Zeitalter tendenziell am Schrumpfen begriffen ist?

Per Ledermann: Es kommt sehr drauf an. Der Edding ist wie gesagt ja auch ne, kann man zum einen auf den reinen Permanentmarker beziehen, aber wir haben ja viele viele unterschiedliche Marker am Ende. Ich sag immer jeder braucht eigentlich nicht nur einen, sondern viele Eddings. Weil wir so viele verschiedene Anwendungen ja bedienen und je nachdem, in welche Anwendung man reinguckt, sieht man eben, dass sich da Märkte gerade noch entwickeln. Das haben wir zum Beispiel teilweise bei Kreativanwendungen oder Ähnliches, die dann auch eine positive Dynamik haben und andere Bereiche, das ist vielleicht eher rückläufig oder stabil, ne. Im Industriebereich haben wir viele sehr sehr stabile Märkte, die über Jahre ne für eine bestimmte Anwendung in der Fertigung immer wieder das gleiche Produkt zum Einsatz kommt, das was in den letzten Jahren sehr turbulent war, man die Veränderung am am Bürobedarfsmarkt, also alles was so rum rund ums Büro stattfindet. Klar, da hat die Tendenz zu Homeoffice hin und zurück und die Möglichkeit eben auch digitale Medien da mehr einzusetzen sehr sehr großen Einfluss, dem wir aber auch begegnen. Unseren Legamaster angesprochen, also wir haben ja auch interaktive Screens bei uns im Angebot und Ähnliches, also wir versuchen dann schon auch die disruptiven Technologien bei uns mit ins Portfolio aufzunehmen.

Harald: Und jetzt noch ein Beispiel für wachsende Bereiche, in denen der Edding zum Einsatz kommt. Ich las das zu, Beispiel Chirurgen mit Eddings anscheinend Operations, Operationssegmente markieren, dass Imker ihre König:innen mit Eddings markieren, aber das sind ja nun keine Riesen Wachstumsbereiche, wo wächst, wo wächst der klassische Edding?

Per Ledermann: Tatsächlich gibt es den ihm, ich hab es schon angesprochen im Kreativbereich, Wir haben über die letzten Jahre immer wieder Dynamik gekriegt dadurch, dass die Menschen auch so aus Ausgleich zu dem digitalen Leben, in dem man sich so den ganzen Tag bewegt, dann mehr und mehr auch kreativ werden, das heißt, ne, Wir haben da ein sehr umfangreiches Sortiment, das geht von Acrylmarkern über Marker, mit denen man, oder Pinselstifte, mit denen man auf Porzellan malen kann, bis hin zu Sprays und ähnliches. Also auch da sehen wir, dass es durchaus Trends gibt, die auch immer wieder hochpoppen, die dann den ganzen Markt auch sehr, sehr positiv beeinflussen können. Jetzt aber auch nicht vergessen, ne, das muss man fairerweise sagen, für uns jetzt nicht einen riesigen Markt, aber wir finden mit einigen Produkten auch in der Schule statt und die Schülerzahlen sind ja wachsend. Insofern gibt's dann auch schon Bereiche, die, die da Wachstum haben und wie gesagt, da wo es auch in Richtung der Digitalangebote, auch da wieder Schulmarkt. Denn selbst in Deutschland werden ja mittlerweile die Kreidetafeln dann ausgetauscht gegen interaktive Tafeln oder sogar E- Screens. Und da sind wir dann auch ein wichtiger Teil davon. Also wie gesagt, wir haben viele, viele Zielgruppen, viele Märkte und jeder hat seine eigene Dynamik in unterschiedliche Richtungen.

Harald: Edding, oder genauer gesagt die edding Group ist nicht nur eine bekannte Marke, sondern auch ein besonderes Unternehmen, nämlich seit ungefähr anderthalb Jahren nennen Sie sich selber ein Profit-for Unternehmen, also sie arbeiten nicht mehr, zumindest nicht mehr nur for Profit, wie jedes gute andere Unternehmen, sondern zumindest primär auch für andere Dinge, wofür denn eigentlich genau?

Per Ledermann: Ja, wir haben das vor anderthalb Jahren, das stimmt, da haben wir dem Ganzen auch einen Namen gegeben und damit auch eine klare Richtung. Wir sind schon von Anfang an, und da sind, Sie haben ja die beiden Gründer schon angesprochen, Herrn Edding und mein Vater, die beide ja, wenn man nicht, wenn man so will, sondern sie haben von 0 angefangen letztlich und das Unternehmen groß gemacht und haben von Tag 1 das Ziel gehabt, innerhalb des Unternehmens und womöglich auch da, wo es eben nach außen eine Wirkung hat, ein Unternehmen zu bauen, das ein Beitrag zur Gesellschaft leistet. Und wir sagen immer so, wie man sich eigentlich die Welt vorstellt, so soll das bei Edding und am liebsten auch um Edding herum wirken, und da gibt es spezifische Themen. Wir haben Produkte, die sind eben aus sehr, sehr linear, weil wir Produkte haben, die aus Kunststoff bestehen, aus Aluminium bestehen und unser ständiges Bestreben ist, quasi diese Linearität dann auch zu durchbrechen und zu sagen, OK, wie können wir eigentlich das ganze eher in einen Zyklus bringen? Ne, der Großteil unserer Produkte ist Nachfüllbar, das ist der beste Weg, also nur so der klassische Edding, der edding 3000, den können sie, wenn sie wollen, ihr ganzes Leben lang nutzen, weil der ist nachfüllbar und wenn die Spitze mal abgeschrieben sein sollte, gibt es bei uns auch Nachfüllspitzen und dann können sie das eben entsprechend auch auf den weg bringen. Und es gibt aber auch die soziale Komponente, denn ich sage immer, ein Edding ist ja erstmal nichts Aufregendes, der wird ja erst dadurch was Besonderes, dass ihn Herr Willenbrock in die Hand nimmt und damit zum Ausdruck bringt, was an Kreativität an Ideen, an Informationen, an Intelligenz eigentlich in Ihnen ist. Und diese Verlängerung, diese Möglichkeit, sich selbst auszudrücken, war für uns immer ein großer Treiber, weil es eben auch viele gibt, denen das nicht so leicht fällt.

Harald: Beispiel?

Per Ledermann: Ja da gibt's unterschiedliche Gründe, ja, und da versuchen wir dann auch immer anzusetzen. Das kann sein, dass man zum Beispiel sich aus körperlichen Gründen nicht so ausdrücken kann, ne, weil man in irgendeiner Form keine Ahnung Einschränkungen hat im Sprechen oder in, im Ausdruck eben. Dann gibt es die Möglichkeit, dass man rechtliche Einschränkungen hat, weil man zum Beispiel als Migrantin oder Migrant in ein Land gekommen ist. Hat nicht dieselben Rechte, wenn es darum geht, seine Meinungen zu äußern, dann vielleicht auch die Sprache nicht spricht ne, man kann, es ganz psychische Gründe geben und all das sind Sachen, wo wir versuchen, dann auch über Kooperationen, über Aktivitäten ein Unterschied zu machen und von daher waren das immer Dinge, die wir schon verfolgt haben, auch schon lange bevor ich zu edding gekommen bin. Ja, jetzt haben wir das noch stärker in den Mittelpunkt unseres Tuns gestellt und messen letztlich auch alles, was wir tun, daran Das heißt, über diese reine ökonomische Messung, die wir natürlich immer noch brauchen, weil das ganz wichtig ist, deswegen haben wir das Profit auch ganz vorne stehen zu lassen, weil das ist nun mal unsere Form der Finanzierung, wenn wir kein Geld verdienen, dann können wir auch keinen Beitrag zu gesellschaftlicher Entwicklung leisten. Das heißt, die ökonomischen Ziele gibt es weiterhin, aber darüber hinaus muss sich jede Aktivität, jede Entscheidung bei uns auch messen lassen gegen sehr konkrete Ziele bei zum Beispiel den Themen Reduktion von CO2, äquivalenten, bei Themen, eben Menschen dabei zu unterstützen, sich auszudrücken.

Harald: Mhm, Sie haben da wirklich ganz konkrete Ziele, beispielsweise, ich las, dass Sie einige Zielvorstellungen haben, wieviel Mitarbeitende, ich glaube, ein Drittel sind Corporate Volunteering, unterwegs sind. Aber sie wollen ihren CO2 Ausstoß deutlich senken, etc. p.p., wie wird das gemessen und wenn ich Manager bei ihnen wäre, woran müsste ich mich messen lassen? Ist es in meinen Incentives verankert, wie sieht das aus?

Per Ledermann: Genau ne mittlerweile also angefangen haben wir auf der Vorstandsebene, bei uns ist das schon seit, boah, schon vor der Profit-for Strategie war es so, dass wir nichtfinanzielle Ziele auch in unseren Zielvereinbarungen hatten. Jetzt mittlerweile, wir haben eine Balance-Scorecard und da gibt es wirklich insgesamt sogar 4 Nachhaltigkeitssäulen, ne, und es gibt sozial, es gibt ökologisch, ökonomisch und dann gibt es auch die interne Nachhaltigkeit, da gehört das dazu, was sie gesagt haben, Mitarbeiter, Engagement über Corporate Volunteering, aber auch Mitarbeiterzufriedenheit. Und das sind Dinge, nach denen werden wir gemessen, mittlerweile aber auch unsere erste Führungsebene und als Gesamtunternehmen reporten wir das eben auch nach innen und nach außen, dass all diese Dinge entsprechend auch dann auditierbar sind, genau und von daher gibt es, genau, für jeden dann entsprechende Mittelfristige Ziele, sind es in den meisten Fällen, weil Nachhaltigkeit sich eben vor allen Dingen mittelfristig herstellen lässt, die dann, wenn man bei uns als Manager anfängt, in den Zielvereinbarungen stehen. Können Sie noch mal in einem Satz zeigen, was es heißt, ein Profit-for Unternehmen zu sein?

Per Ledermann: Das bedeutet, dass jede Entscheidung, jede Aktivität sich nicht nur nach dem, nach der ökonomischen, nach dem ökonomischen Erfolg messen lassen muss, sondern eben nach allen 4 Nachhaltigkeitssäulen, ökologisch, sozial, ökonomisch und intern.

Harald: Okay und wenn eine Entscheidung keine Ahnung, Werkserweiterung, Produkturerweiterung, Einstellung von Menschen, nicht den Nachhaltigkeitszielen entspricht, wird sie nicht oder darf sie nicht getroffen werden, ist das so?

Per Ledermann: Ja sie wird dann runter priorisiert, ne, wir fällen manchmal Entscheidungen, die durchaus auch nur auf eine oder auf 2 dieser Nachhaltigkeitsthemen einzahlen, dann muss immer noch geprüft werden, ob sie negativ wirken auf die, auf die anderen Themen und na klar müssen manchmal dann auch Abstufungen kommen, aber wir suchen natürlich nach denen, die möglichst viele von den Zielen erreichen. Und das sind, wenn man so will, ist unsere Königsdisziplin und dadurch schaffen wir eben, dass sich all unsere Entscheidungen auch in diese Richtung bewegen. Also gerade wenn es um so Themen geht, erinnere ich heute morgen gerade ein Meeting mit einem Mitarbeiter aus dem R and D Bereich und da gibt es halt eine sehr, sehr klare Richtung, die sich voll an diesen sozialen und ökologischen Zielen ausrichtet, ansonsten würde man vielleicht noch sehr viel breiter gehen und gucken, OK, ne, was macht noch Wettbewerber XY? Vielleicht können wir auch noch so ein Produkt mit dazu werfen, dann würde man sagen, OK, das wirkt für die Nachhaltigkeit eher nachteilig, wenn es das Produkt schon gibt, dann müssen wir uns nicht noch daneben legen und dann, an der Stelle einfach das Regal breiter machen, wenn wir gleichzeitig ein Projekt haben, mit denen wir vielleicht einen richtig großen Schritt gehen können, wenn es darum geht, schreiben einfach energieeffizienter zu machen.

Harald: R&D heißt Forschung und Entwicklung müssen wir kurz übersetzen. Ohne Firmengeheimnisse zu verraten, können sie ein komplettes Beispiel nennen für ein Produkt, das in diese Richtung geht, also das nicht nur Profit verspricht, nur nicht mehr Profit, sondern auch Profit für die Nachhaltigkeit?

Per Ledermann: Ja, was wir gerade im letzten Jahr gelauncht haben, ist, wenn man so will, eine sehr, sehr große Umstellung. Ich sag mal, es war eine Operation am offenen Herzen, weil es ging da um unser wichtigstes Produkt, das ist unser Aluminium, permanent Marker. Und dort haben wir umgestellt von sogenannten Virgin Aluminium, also frisch hergestellten, auf Post Consumer Recycling Aluminium. Das klingt nach so, ja, einem einfachen Schritt, aber jetzt muss man wissen, dass Stifte sehr, sehr anfällig sind, was die Materialbeschaffenheit angeht, weil wir haben ja in der Tinte entsprechend unsere Lösungsmittel und sobald eine kleine Lücke irgendwo ist, dann dünnisieren sich diese Lösungsmittel und dann trocknet der Stift aus und das darf natürlich bei unserem Qualitätsanspruch nicht passieren, von daher waren wir extrem froh als uns das gelungen ist. Es hat einen riesengroßen Sprung bei der, bei dem CO2 Fußabdruck dieser wichtigsten Produkte von uns gemacht. Das ist so ein Beispiel dafür, aber auch da ohne zu viel Betriebsgeheimnisse preiszugeben, wir arbeiten auch sehr langfristig daran, ne, und heute morgen in dem Gespräch ging es dann auch um Materialien, die im Moment eben gerade erst in den ersten Tests sind, wo es eben auch darum geht, wirklich die klassischen Kunststoffe und Aluminium mittelfristig ersetzen zu können.

Harald: Vom Ökonomen und Nobelpreisträger Milton Friedman stammt die berühmte Aussage “The Business of Business is Business” mit anderen Worten, Unternehmen haben sich darum zu kümmern, dass ihr Geschäft floriert und der Wert für Aktionäre steigt und sonst um gar nichts. Bekannt wurde dieses Konzept als Sharehoder Value Konzept.

Per Ledermann: Yes, ich zitiere einen meiner Professoren von meiner Business School in Chicago. Ich hatte das Glück, wann war das letztes Jahr? Vorletztes Jahr glaube ich, nee, 2022 war es schon, auf meinem zwanzigjährigen Abschluss Jubiläum zu sein und dann gibt es immer so Updates von der Business School und dieser Professor hat gesagt, Milton Friedman würde heute in Nachhaltigkeit investieren, warum? Weil es wird sich eben auch ökonomisch auszahlen. Wir wissen alle, dass die Ressourcen, über die wir hier sprechen, welche sind, die endlich sind und die, auf die wir permanent zugreifen und wo in den letzten Jahrzehnten wir viel mehr verbraucht haben, als reproduzierbar ist. Das bedeutet, auf Sicht werden diese Ressourcen, ob wir jetzt über Luft sprechen oder ne was auch immer man dafür braucht, Öl oder sonstiges, werden all diese Dinge teurer werden. Das heißt dort nach Alternativen zu suchen und weniger Bedarf zu haben, wird sich mittelfristig auszahlen. Und ich glaube, das ist eine der großen Aufgaben, ich sage immer, diejenigen, die Überzeugungstäterinnen sind und sagen, ja, wir müssen was tun, weil es so nicht weitergehen kann, die haben wir ja längst überzeugt, die Überzeugung, die der nächste Schritt ist, gerade in diesen Zeiten, wo wir ja auch von Green Fatigue und sowas hören, ist die Menschen zu überzeugen, dass es sich auch ökonomisch auszahlen wird und vor allen Dingen die anderen Unternehmen überzeugen. Und dann ist es vielleicht im Moment gar nicht so das Wichtigste, dass der große Green Claim vorne drauf steht, sondern dann ist eben das Wichtige darauf zu achten, dass man nachhaltig so arbeitet, dass es sich mittelfristig auch ökonomisch auszahlt und von daher auch Milton Friedman, glaube ich, wäre sehr einverstanden mit unserer Profit-for Strategie.

Harald: Hier im Podcast hatten wir vor gar nicht langer Zeit Felix Ahlers, der CEO der Marke Frosta, hat ungefähr gleiche Größe wie ihr Unternehmen, der stellt seit 20 Jahren immer mehr auf Nachhaltigkeit um. Und der hat gesagt, wer sein Unternehmen nachhaltig umbaut, kann damit eines Tages möglicherweise etwas verdienen. Sicher ist nur, dass es ihn erst einmal eine Menge kostet, hat er recht?

Per Ledermann: Ich würde sagen, teils teils ohne dem Kollegen zu nahe treten zu wollen, ich finde, Frosta macht ganz großartige Arbeit, also insofern, ich glaube, was dahinter steht, ist auch wieder eher ein unternehmerischer Weg. Mittelfristige bis langfristige Erfolge brauchen eben unternehmerischen Mut. Das bedeutet ja, am Anfang heißt es auch erst mal investieren und das war im Übrigen bei uns genauso als ne ich hab jetzt über die Umstellung gesprochen, das ist für uns jetzt im Moment auch noch teurer mit Post Consumer Recycling Aluminium zu fertigen. In dem Fall glaube ich, dass es uns auch kurzfristig schon sehr viel geholfen hat in den Kundenbeziehungen. Aber unabhängig davon, ja, das stimmt, manchmal muss man erst mal investieren und sicherlich auch ein längeren Atem haben, da hilft es dann, wenn man eben auch eine Überzeugung hat und sagt, so oder so ist es was Gutes, was wir dort tun, von daher, ja, ich glaube, es braucht ein bisschen mehr Langfristigkeit und das unterscheidet vielleicht manchmal das eine Unternehmen von dem anderen. Dieser, dieser unternehmerische Mut dann eben auch in Investitionen zu gehen, die sich jetzt nicht direkt im nächsten Quartal auszahlen.

Harald: Wenn ich Aktionär bei Ihnen wäre, könnte ich ja sein, würde ich sagen. Moment mal, lieber Ledermann, also im Sommer 2023 stand der Aktienkurs ungefähr bei 55, jetzt ungefähr 40, wir haben ein Viertel meines Kapitals vernichtet, das kann doch nicht richtig sein. Was sagen Sie mir?

Per Ledermann: Ja, erstmal sage ich von der Sache her, inhaltlich haben sie total recht, das ist genauso passiert. Jetzt wissen wir auch, dass wir natürlich auch als Gesamtunternehmen aus einer Situation kommen, gerade in der Post-Corona Entwicklung und gerade was den Büro Bedarf angeht, wo wir durchaus eben auch zu kämpfen hatten mit rückgängigen Märkten und das sieht man auch entsprechend im Aktienkurs. Nichtsdestotrotz wissen auch alle unsere Aktionärinnen und Aktionäre, dass es bei Edding schon immer so war, dass wir eben mit einer langfristigen Brille gearbeitet haben und die kurzfristige Optimierung nicht im Vordergrund stand. Was allerdings auch stimmt, ist, dass wir gesehen haben, dass wir über die letzten Jahre Anpassungen vornehmen mussten, auch einfach auf der Kostenseite und insofern die ökonomische Nachhaltigkeit ist jetzt auch nicht so, dass wir hier sitzen und sagen, OK, wir können nur investieren in die Langfristigkeit und haben ein großes Kostensparprogramm über die letzten Jahre umgesetzt, von daher, ja, wir brauchen auch immer den Blick, natürlich die Balance auch kurzfristig erfolgreich zu sein und, ja, weiter handlungsfähig zu bleiben.

Harald: Haben ja den Vorteil, dass, wie ich von Ihnen gelernt habe, dass 100% der Stammaktien, damit die Stimmrechte, in Familienbesitz sind. Also letztlich können Sie sagen, wo es lang geht. Das stimmt, aber glauben Sie mir, auch innerhalb der Familie gibt es intensive Gespräche, insofern, wir sind mittlerweile ja, ne, ich würde sagen, als aktive Aktionärinnen und Aktionäre in der dritten Generation angekommen, insofern sind da auch schon ein paar Menschen mit sehr unterschiedlichen Blicken drauf und außerdem sind wir ja auch unseren Vorzugsaktionären genauso verpflichtet und hören auch natürlich deren Fragen, das ganze, ja, und besonders auch in unserer Hauptversammlung und von daher, ja, wir sind immer sehr offen und ich habe es eben schon gesagt, wenn wir unsere Hauptversammlung haben, sehen wir immer viele bekannte Gesichter, weil die Menschen uns teilweise schon über Jahrzehnte auch als Aktionärinnen und Aktionäre begleiten, und die Wissen eben, edding ist ein Unternehmen, das langfristig aufgestellt ist.

Harald: und würden Sie mir als Aktionär versprechen, oK, kurzfristig bedeutet erstmal Investition, Durchhaltevermögen, etc. p.p., aber in 5 oder 10 Jahren stehen wir auch ökonomisch besser da als wenn wir nicht auf profit-for vorgesetzt hätten?

Per Ledermann: Das, kann ich Ihnen ja nicht versprechen, das wäre ja nicht an der Stelle nicht seriös, aber ich kann, ich kann Ihnen das mit nicht nur großer Zuversicht zeigen, sondern auch eben mit entsprechenden gebackeden Szenarien, die wir aufgebaut haben dafür und wir sind davon überzeugt, dass es auch ökonomisch der beste Weg ist, den wir gehen können, den wir gerade gehen.

Harald: Aktionäre sind das eine, das andere, ihre Mitarbeitenden, ungefähr 700, glaube ich, haben sie.

Per Ledermann: Korrekt.

Harald: Ich las, dass bei einer Mitarbeiterbefragung, wo Feedback kam zur neuen Strategie, “super, dass edding Fokus auf Nachhaltigkeit legt, aber das Geschäft dürfen wir nicht aus dem Blick verlieren".

Per Ledermann: Korrekt.

Harald: Ist ja ein berechtigter Einwand, wenn auch mein Arbeitsplatz auf dem Spiel stünde, als Mitarbeitende von Ihnen. Wie beruhigen Sie die Leute und wie nehmen Sie sie vor allem mit?

Per Ledermann: Das ist eine der ganz großen Aufgaben, die wir im Übrigen nicht nur intern haben, sondern eben zum Beispiel auch im im Hinblick der Shareholder, aber auch darüber hinaus, wenn es, ne und all, kann auch auf die Kundenseite gehen, auf die Handelskundenseite, auf die Lieferantenseite, überall ist ja die Frage, ist jetzt Profit-for ein Ausdruck für non for profit? Und das ist eben genau nicht. Und unsere große Aufgabe, und dieser Satz, den sie eben gesagt haben, der kam tatsächlich mehrfach in der Mitarbeitende Befragung, und der ist ja mit viel Wohlwollen ausgesprochen, und gleichzeitig, glaube ich, ist es einer, eine der größten Hürden, die wir überwinden müssen. Dieses ja, das ist ja ganz gut und schön, ne, und finde ich irgendwie auch toll, dass da ein Unternehmen ist, das sich verantwortlich fühlt, einen Beitrag zu leisten, aber wir dürfen darüber hinaus nicht, wir müssen aus dem aber ein und/oder vielleicht sogar ein dadurch machen. Ne, also durch die diesen Fokus müssen wir eben beweisen, dass das ganze auch ökonomisch nachhaltig ist. Und das können wir schon anhand von einzelnen Beispielen geben.

Harald: Nennen Sie uns mal.

Per Ledermann: Ja, ich nenne Ihnen gerne welche, ich habe vorhin über die Umstellung von Virgin Aluminium of Post, Consumer Recycling, Aluminium gesprochen. Das ist in einer Zeit passiert, in denen wir, in der wir wahrscheinlich in den schwierigsten Preisverhandlungen der letzten Jahre mit unseren Handelskunden waren, ne, das war so das Ende der großen Inflationswelle, und eigentlich wollten alle Händler, dass die Preise eher wieder gesenkt werden, als dass wir überhaupt irgendwie die Preise erhöhen. Und mitten in dieser Zeit hat unser größter Kunde weltweit unter dem LinkedIn Post, den wir dazu gemacht haben, zu der Umstellung, drunter geschrieben: that's circularity at it's best. Solche Lieferanten brauchen wir. Das ist mitten in den Preisverhandlungen, ist das ein Bekenntnis zu uns als Lieferanten und zu unserer Strategie, die aus meiner Sicht bares Geld wert ist. Das heißt nicht, dass wir damit die Preise um 10% erhöhen können, das hätte uns auch dieser Kunde nicht erlaubt, aber es ist eben Bekenntnis auch des Kunden dazu, die sagen, wir wollen mit Lieferanten arbeiten, die eben nachhaltig unterwegs sind. Und da ist der Fokus eben dann nicht nur auf den immer noch sehr, sehr intensiven Preisverhandlungen, sondern auch auf einer mittelfristigen Strategie, dass eben auch dieser Händler sagt, Ich möchte ein Kundenportfolio haben, das nachhaltig dabei ist. Das ist unmittelbarer Wert. Ein weiteres Beispiel, wir alle reden über das Thema Fachkräftemangel. In den letzten Jahren, haben wir, würde ich sagen, 90% unserer Mitarbeiter, die zu uns gekommen sind, sind wegen unserer Strategie gekommen. Wir haben gerade -

Harald: 90%?

Per Ledermann: 90%. Und da achten wir ehrlich gesagt auch schon im Auswahlprozess, das ist so ein bisschen beidseitig, aber ich erzähle Ihnen dazu gern die Geschichte. Wir haben in diesem Jahr eine neue CFO bekommen und da haben wir uns auch eine, eines Headhunters mitbedient auf dem Weg und da hat man am Anfang die Diskussion darüber, wie schwer ist es eigentlich, jemanden zu finden, der all diese ganzen Finanzexpertise mitbringt, die man als CFO braucht und die strategische Expertise und was man sich sonst noch so alles wünscht und dazu aber auch noch das Wissen und die Motivation für so einen Weg in Richtung regeneratives Unternehmen. Und die erste Reaktion des Headhunters war, dann macht ihr euren, euren Pool aber ganz schön klein, indem ihr da fischt. Was ihr nachher raus, oder gezeigt habt, ja es stimmt, es waren deutlich weniger Menschen in der Auswahl, die waren aber viel passgenauer und am Ende haben wir jemanden bekommen mit, unserer neuen CFO, die, ich würde einfach mal sagen, ansonsten für uns eine Liga zu groß gewesen wäre. Weil sie eher erstens in deutlich größeren Unternehmen unterwegs war, zweitens gehaltlich besser gestellt war und drittens mit ihrer gesamten Familie für den Job hier bei Edding aus Belgien nach Hamburg umziehen musste. Und das hat sie gemacht. Und das ist nur ein Beispiel von vielen. Wir haben andere Mitarbeitende, wir haben jetzt gerade jemanden gewonnen, die sagte, Mensch, eigentlich wollte ich noch eine Zeit zu Hause bei meiner Familie bleiben, aber dann habe ich gesehen, bei Edding gibt es eine Möglichkeit, da habe ich gesagt, Nee, die Chance muss ich nutzen, weil ich finde, das, was ihr da in in eurer Profit-for Strategie auf den Weg bringt, das ist genauso ein Unternehmen, für das ich arbeiten möchte. Und da kann ich mittlerweile sicherlich eine zweistellige Zahl von Kolleginnen und Kollegen aufzählen. Und da, das ist auch eine unserer großen ökonomischen Herausforderungen, die wir haben, ist eben, gute Leute finden und mit dem Fachkräftemangel. Und da sieht man eben auch, es wirkt schon. Und last but not least, ein drittes Beispiel bekommen sie von uns noch, wir haben in diesem Jahr durchaus wieder ambitionierte Pläne, wollen gerne wachsen. Eines unserer größten Wachstumsprojekte ist eine Kooperation mit dem Social Impact Unternehmen Share, kennen Sie vielleicht? Und Share sucht sich Partner in der Distribution aus dem jeweiligen Bereich und entscheidet sich für diejenigen Partner, die am ehesten und am dichtesten dran sind an der eigenen Zielsetzung und Philosophie. Und für den gesamten Bürobedarf, also nicht nur für unsere Produkte, hat sich Share Edding ausgewählt. Das ist für uns in diesem Jahr eine unserer größten Wachstumsoptionen, die wir haben. Das bedeutet, da reden wir knallhart über Umsatz und Marge und Ergebnis, dass wir über diese Kooperation bekommen und gleichzeitig zahlt das in dem Fall massiv, natürlich auch auf unsere Social Impact Ziele ein.

Harald: Von Share weiß ich eigentlich, dass sie auch darüber klagen, dass in der Krise oder in der gefühlten Krise die Endkonsument:innen das Geld nicht mehr so leicht ausgeben für eine gute Sache, sondern sagen, das gleiche Produkt vom Wettbewerber günstiger, also Share kämpft mit schrumpfenden Umsätzen. Und bin völlig bei ihnen, was sie sagen, was nachhaltige Ausrichtung betrifft, das holt Mitarbeiter ran, die man braucht, die man sonst nicht kriegen würde. Andererseits ist doch in den letzten 6, 7, 8 Monaten würde ich sagen, ich beobachte das nicht nur in den USA, wo ein Präsident die Wirtschaft für Ausbeute und der Ressourcenaufbau, sondern auch in Europa, wo Unternehmen im Rekordtempo ihre selbstgesteckten Klimaziele und der Nachhaltigkeit kassieren - man das Gefühl hat, die Reise geht gerade in den Entgegengesetzte Richtung, auf allen Ebenen. Fühlen Sie sich eigentlich manchmal wie der berühmte Autofahrer, der im Autoradio die Warnung vor einem Geisterfahrer hört und sich fragt, wieso ein Geisterfahrer, die kommen mir doch alle entgegen.

Per Ledermann: Na ja, im Moment ist es tatsächlich so, dass wir natürlich, ne, und dafür ist das Bild mit den Geisterfahrern ganz nett, ne, ich hab dazu heute gerade so eine kleine Diskussion gehabt, da ging es darum, wie viele CEOS eigentlich gerade einen U-Turn vollziehen und vielleicht sind wir alle in die gleiche Richtung gefahren und ich wundere mich über die Geisterfahrer, weil doch einige im Moment gerade den U-Turn machen. Glücklicherweise aber auch viele nicht und auch da gilt wieder dieses Thema, kurzfristige Orientierung zwischen langfristigen Trends. Es ist ja, selbst wenn es im Moment nicht so vermarktbar ist, und das ist dann eher auch eine Aufgabe, an die Kommunikation, wann spielt man eigentlich ein Thema wie groß? und da gibt es tolle Forschung dazu, ne, wo der gleiche Keks, auf dem groß vegan steht und verkauft wird, mit groß vegan und ohne vegan drauf, und der verkauft sich besser, wenn das vegan nicht drauf steht. Dann sollte dieses Unternehmen, wenn es einen Beitrag leisten will, vielleicht im Moment auch wirklich nicht vegan draufschreiben. Mag sein, dass es in ein paar Jahren auch mal wieder anders ist, aber das ist das, glaube ich, wo man die Flexibilität auch braucht. Was allerdings ja nicht sich ändert, ist, dass unsere Ressourcen teurer werden, so oder so. Denn in dem Moment, das ist nun mal wirklich Basis Hardcore Kapitalismus, in dem Moment, wo etwas scarce, also schwer zu bekommen-

Harald: Selten.

Per Ledermann: Selten wird, danke, in dem Moment wird's teurer. Und darauf laufen wir zu. Das heißt, all die Arbeit, die wir jetzt machen, ist vielleicht im Moment nicht so en vogue und möchte nicht so gern gehört werden, aber auszahlen wird sich's trotzdem und das ist der Punkt, wo man eben, glaube ich, jetzt als Unternehmen eine Chance hat, mittelfristig auch einen Wettbewerbsvorteil zu entwickeln, wenn man halt in dieser Zeit, wo alle anderen wieder zurückdrehen, sagen, OK, wir investieren weiter in diesen Bereich, weil es kommt auf uns zu. Und das mag sein, dass der amerikanische Präsident da nicht dran glaubt, so, dass er es auch gar nicht mehr erleben muss, wenn es so richtig schlimm wird. Aber der Weg dahin ist ja nun mal wissenschaftlich vorgezeichnet.

Harald: Was macht Ihnen in Zeiten wie diesen Mut?

Per Ledermann: Ach, vor allen Dingen, jeden Tag wieder die Begeisterung, mit der viele Kolleginnen und Kollegen auch hier an dem Thema arbeiten. Diese vielen kleinen Momente, wo man eben sieht, wie viel Wertschätzung man auch erfährt und natürlich auch immer wieder eben die Erfolge, die man darüber kreieren kann. Trotzdem ist so dieses Thema Mut und vor allen Dingen auch Zuversicht sicherlich im Moment echt eins um das man auch ein bisschen kämpfen muss und das geht mir auch nicht anders. Es gibt schon manche Momente wo man denkt, oh man, was wir hier vorsichtig versuchen Stück für Stück aufzubauen, dass wird dann an anderer Stelle dann mal eben wieder im ganz großen Maß umgeschmissen, das ist schon manchmal, ja, geht einem schon mal manchmal an die Nieren und dann gibt's immer wieder nur den berühmten Weg zu sagen, OK, konzentriere dich da auf das, was du beeinflussen kannst und versucht dort das Beste hinzubekommen.

Harald: Sie sind mal als Unternehmensberater unterwegs gewesen, Herr Ledermann, welchen Kunden würden Sie empfehlen, welchen Unternehmen würden Sie empfehlen, Ihr Unternehmen auf Profit-for umzustellen? Welche nicht?

Per Ledermann: Ich bin immer sehr vorsichtig damit, anderen Ratschläge zu geben, weil aus der Ferne kann man immer sicherlich viel da drauf gehen. Aber rein aus einer ökonomischen Logik ist, je mehr Ressourcenbedarf ich hab, das zum, ne, und vielleicht auch gerade die Ressourcen, die im Moment noch umsonst oder günstig sind, da wäre ich schon sehr sehr früh dabei, dann hat man den reinen ökonomischen Blick. Aus gesamtgesellschaftlichen Blick passt es auch sehr gut, weil diejenigen, die den größten Ressourcenbedarf haben, haben wahrscheinlich auch das größte Potenzial, dort was einzusparen, was uns allen gut tut, von daher wäre ich wahrscheinlich sehr schnell dabei und bei den sehr energieintensiven oder bei denen sozial, sage ich mal, ne, ich bin jetzt sehr wertend, aber ausbeuterischen sozusagen die eben sehr sehr viel, vielleicht Zugriff auf eben humane Ressourcen haben, dass die eben besonderen Blick darauf legen und auch bei, natürlich bei den Produkten, die entsprechend sozial oder ökologisch vielleicht im Moment den teuersten Footprint haben, auch wenn im Moment dafür noch nicht so viel bezahlt werden muss.

Harald: Mhm. Wir gehen ja nicht nur mit Profit-for, sondern auch in Sachen Führungskultur neue Wege. Im Edding Vorstand sind neben Ihnen und Ihrer bereits erwähnten Finanzvorstände, 2 Manager:innen, Fränzi Kühne und jetzt hoffe ich, dass ich seinen Namen richtig ausspreche: Boontham Temaismithi.

Per Ledermann: Korrekt.

Harald: 3 Besonderheiten die beiden teilen sich den Job des Chief Digital Officers 2. Sie tun das nicht in Ahrensburg, wo sie gerade sitzen, sondern von Berlin aus und beide kommen von der Digitalagentur Tlgg. Genau, sie haben sie überhaupt gegründet. Was hat Sie als Vorstandsvorsitzender zu diesem komischen Tandemmodell bewogen?

Per Ledermann: Das war ganz einfach und das ist auch wieder so ein schöner Blick da drauf, ne, da wird dann manchmal gesagt, OK, ist das eigentlich irgendwie ein PR Stunt oder will man darüber ein, keine Ahnung, irgendwie ein Zeichen setzen für neue Arbeitswelten oder hat das auch einen rein ökonomischen Grund? Wir haben damals Gespräche geführt mit vielen Kandidatinnen für diesen Posten. Und dann hatte ich 2, die ich großartig fand, und die beiden haben immer gesagt, ich kann das nicht Vollzeit machen. Und dann habe ich gesagt, dann habe ich da einen Moment darüber nachgedacht, ich gesagt, Mensch, warum kann ich nicht beide haben und die teilen sich den Job? Und dann bin ich auf beide zugegangen, dann war es so, dass beide begeistert waren, dann haben sie sich aber kennengelernt und gesagt, boah, das reicht irgendwie nicht so von der Chemie her, dass wir es wirklich gemeinsam machen können. Aber dann haben sich beide, glaube ich, 3 Tage später mit jemand anderem beworben und waren nachher beide unter den letzten Dreien in der Auswahl. Da war aber auch eine Kandidatin dabei, die es alleine gemacht hätte. An der Stelle finde ich ja immer, da sind manchmal die Unternehmen, wirklich, wir reden immer über Unternehmertum, so zögerlich, solche Modelle auszuprobieren, ne, und am Ende muss ich sagen, diese Tandemarbeit hat so gut funktioniert und funktioniert immer noch so gut, weil die beiden auch gerade dadurch, weil sie natürlich jetzt auch sehr im Fokus stehen, also hätten sie sowieso gemacht, weil sie einfach so ticken, aber alleine dadurch ist dann eine unheimlich hohes Verantwortungsbewusstsein, mit dieser Rolle umzugehen. Und ich glaube, für uns als Unternehmen hat das nur ein Mehrwert gehabt, weil wir eben, wie gesagt, unterschiedliche Perspektiven darauf bekommen haben, die beiden sehr, sehr viel Wert auf ihre gute Abstimmung legen und von daher, ja, finde ich, manchmal werden Dinge dann, ne, schön für uns, sehr sehr groß gemacht und eigentlich ist es einfach aus meiner Sicht eine ökonomische Entscheidung, auch da wieder Antwort auf ein Problem, dass wir haben, nämlich gute Leute zu kriegen.

Harald: Und dass beide aus der gleichen Agentur kommen, die sogar Gründe haben, ist quasi Zufall?

Per Ledermann: Naja, das lag halt daran, dass die beiden sich dann entsprechend eben so beworben haben. Ne, mein erstes Gespräch war damals mit Fränzi. Und dann, nachdem das eben nicht geklappt hat mit, sozusagen dem Matchmaking, mit der anderen Kandidatin, kam sie dann eben und sagte, nee, aber ich kann es mir vorstellen, das zusammen mit Boontham zu machen.

Harald: Cool. Letzte Frage. Haben sie eigentlich auch Mitarbeitende verloren, denen der Profit-for-Kurs nicht passt?

Per Ledermann: Ich glaube nicht wegen des Profit Kurses. Nee, wir hatten in den letzten Jahren durchaus ein paar Veränderungen dadurch, dass wir eben auch versucht haben, in anderen Bereichen zu transformieren, was nicht überall so gut geklappt hat. Also gerade, wir hatten so ein großes Agilisierungsprogramm. Das hat nicht so funktioniert, wie wir das wollten, und darüber haben wir mehr unter, mehr Kolleginnen und Kollegen, die dann eben auch gesagt haben, das ist hier nicht mehr mein Laden. Aber ich glaube, dass der Profit-for Kurs generell sehr, sehr gestützt wird. Die Einschränkung haben Sie vorhin selber gegeben. Es fehlt bei manchen noch die die Überzeugung, dass es sie eben auch wirtschaftlich direkt auszahlt, das werden wir über die nächsten Jahren dann mehr und mehr versuchen zu beweisen und dann alle auf den weg bringen, dass sie nicht nur sagen Profit-for ist gut aber sondern Profit-for ist gut und zwar für uns als Gesellschaft und für das Ergebnis und das Business von Edding.

Harald: Wenn wir uns in 10 Jahren wieder treffen, Herr Ledermann, wie geht es dem Edding und dem Profit for Concept dann? Hat es seine Nische vergrößert, möglicherweise sogar verlassen, oder ist es vielleicht sogar zum Mainstream geworden oder sind sie gar nicht mehr auf dem Posten?

Per Ledermann: Das sind sehr unterschiedliche Fragen, ich, wenn ich hoffen darf, dann würde ich sagen, es ist Mainstream geworden und wir sind vielleicht schon auf dem nächsten Schritt, dann reden wir vielleicht nicht mehr vom Profit-for Unternehmen, sondern das Edding vielleicht ein wirklich regeneratives Unternehmen, das am Ende wirklich nicht mehr Ressourcen verbraucht, als es am Ende auch produziert, das wäre mein Traum. Ob das in 10 Jahren realistisch ist, werden wir sehen und werden wir auf den Weg bringen, um zu beweisen. Ob ich in 10 Jahren dann noch der Verantwortliche hier im Vorstand bin, das ist eine ganz andere Frage, das gucken wir zu gegebener Zeit, ich muss mich ja genauso, wie jeder andere Vorstand alle paar Jahre dann dem Votum des Aufsichtsrats stellen, aber von der, von dem Weg und von der Begeisterung, dafür hoffe ich sehr sehr, dass viele Unternehmen dann diesen Weg in die Richtung gegangen sind und wir hoffentlich weiterhin Pionierarbeit leisten können, dann schon auf dem nächsten Level und wie gesagt zeigen können, man kann Stifte produzieren, ohne dass man dafür Ressourcen aus unserer Gesellschaft, von unserem Planeten nehmen muss, sondern vielleicht sogar, ja, im Idealfall sogar positiv erwirtschaften kann oder was zurückgeben kann.

Harald: Wenn dem so sein sollte, hätte edding dann wieder einen permanenten Eindruck hinterlassen, das liegt ja sozusagen in ihrem Produkt verankert. Vielen Dank für dieses wunderbare Gespräch.

Per Ledermann: Ich danke Ihnen, Herr Willebrock.

Harald: Sustainable Brand Stories ist Teil des Brand 1 Podcasts Netzwerks und damit eines Netzwerks unabhängiger Business Podcasts. Wir machen Wirtschaft erleb- und hörbar. Mit dabei sind zum Beispiel Subscribe Now. Hier stellt Lennart Schneider Konzepte vor, mit denen ihr Abonnent:innen gewinnen und glücklich machen könnt. Um digitale Geschäftsideen geht es im Podcast digitale Optimisten mit Alexander Mrozek. Im Planetary Podcast wiederum diskutieren Brand 1 Host Frank Dahlmann und Fridjof Detzner von Planet Aventures über Wirtschaft in planetaren Grenzen. Alle Podcasts findet ihr auf Podcasts.Brandeins.de , Brand 1 als Wort ausgeschrieben. Schaut hier doch mal rein und hört vor allem rein, denn langweilig, das können wir euch versprechen, wird es nie.