Gekommen, um zu bleiben:

Executive Summary
Der Mittelstand wandelt sich. Wir möchten darüber reden, wie der Wandel gut gelingen kann, und Unternehmen dazu animieren, loszulegen.

Was braucht es, um Veränderungen zu meistern? Werte, Risikobereitschaft, Geschwindigkeit, Marktkenntnis, kompetente Partner, eine kontinuierliche Weiterentwicklung der Produkte und Prozesse. Aber eigentlich ist es ganz einfach: Es braucht die richtige Haltung. Einen offenen Kopf. Und die richtigen Menschen. Also eigentlich genau das, was den Mittelstand auszeichnet.

Die Kernbotschaft? Fünf klare Thesen, die wir aus unserer Arbeit mitten im Zentrum der strategischen, visuellen und kulturellen Transformation unserer Kunden sowie Beispielen aus aller Welt abgeleitet haben:

• Transformation braucht Identität
• Transformation braucht Risikobereitschaft
• Transformation braucht Kommunikation
• Transformation braucht Kooperation
• Transformation braucht Agilität

Einleitung
Der Besitzer eines großen Familienunternehmens zitierte in einem Gespräch mit mir kürzlich Schumpeters Idee der kreativen Zerstörung durch Innovationen. Daraus entwickelte sich ein interessantes Streitgespräch. Aus meiner Sicht ist die prozessgetriebene Digitalisierung nämlich nur EIN Bestandteil der tief greifenden Transformation, die Unternehmen und Gesellschaft derzeit durchlaufen – wenn auch ein sehr wichtiger. Die Veränderung beginnt auf einer tieferen Ebene und greift weiter.

Es geht nicht um neue Programme, es geht um neue Betriebssysteme – diese Analogie aus der IT illustriert das Ausmaß am deutlichsten. Wie kann der Mittelstand diese Kraft der Innovation wirklich entfalten, was braucht es, um nicht Hammer, sondern Amboß in dieser disruptiven Veränderung zu sein?
Die International Data Corp. (IDC) schätzt, dass Unternehmen 2018 1,3 Trillionen USD in die digitale Transformation investiert haben. Gleichzeitig prognostizierte sie, dass die Investitionen bis 2021 auf 2,1 Trillionen USD anwachsen werden. Das bedeutet eine Steigerung von über 60 % in nur drei Jahren.

Der damit einhergehende Veränderungsdruck ist in den Konzernen ebenso Realität wie im Mittelstand. Er wirkt in ganz unterschiedlichen Bereichen – technologisch und prozessual, aber auch, wenn es darum geht, neue Mitarbeiter zu gewinnen und die vorhandenen Mitarbeiter zu motivieren. Innovationskraft und, nennen wir es: “technologische Kreativität”, sind für sehr viele Mittelständler wesentliche Gründe, warum sie so erfolgreich geworden sind. Sie sind einfach gut, wenn es um Verfahren, um Prozesse geht. Wissensintensive Dienstleistungen sind ihre Domäne, sie machen den größten Anteil mittelständischer Unternehmen nach Branchen aus. Deshalb ist der Mittelstand in puncto Digitalisierung auch besser – oft sogar deutlich besser – aufgestellt als die Wettbewerber. Inhaber und Vorstände mittelständischer Betriebe haben diese Zusammenhänge durchaus erkannt.

Learning #1: Transformation braucht Identität

Als Jorge Mario Bergoglio Papst wird, zieht er nicht in die päpstlichen Gemächer ein, sondern in eine Pension, die er mit 50 anderen Priestern teilt. Er trägt keine pelzverbrämten Samtcapes und sein ,Dienstwagen‘ – natürlich neben dem Papamobil – ist ein Ford Focus. Kurz: Er predigt Bescheidenheit nicht nur, er lebt sie und geht mit gutem Beispiel voran. So hat er die Identität und den ,Purpose‘ des ältesten globalen Unternehmens der Welt wiederbelebt.

Ohne den inneren Antrieb für die Transformation genau zu bestimmen und ohne ein klares (Etappen-)Ziel zu definieren, läuft man schnell Gefahr, den Kurs aus den Augen zu verlieren. Transformation braucht Identität.

Die Herausforderung dabei ist, dass bei so grundlegenden Transformationen wie wir sie heute durchlaufen, Ergebnisse nur sehr bedingt planbar sind. Es gibt wenig Erfahrungen, auf die man zurückgreifen könnte, und wenn die Mitarbeiter wirklich miteinbezogen werden, wenn sie eigenverantwortlich arbeiten und entscheiden, dann verlieren auch alte Steuerungsmodelle zunehmend ihre Gültigkeit. Was also tun, damit aus dem erhofften Schnellboot kein schlingerndes Schiff wird?

Es braucht kreatives Denken und mutige Ansätze, um eine strategische Vision zu entwickeln, die auf den Stärken der heutigen Organisation basiert, um daraus Schritt für Schritt die Mission für die Zukunft zu erarbeiten. So entsteht ein Zusammenspiel aus Strategie, Strukturen und Kultur. Der Vision müssen die Unternehmenswerte zugrunde liegen, sie müssen klar formuliert und kommuniziert werden. Denn Werte steuern Verhalten. Deshalb muss die bewusste Auseinandersetzung mit den Werten des eigenen Unternehmens Teil jeder tief greifenden Veränderung sein.

Aus der Praxis
Die Otto Group ist diesen Schritt mit der Entwicklung ihres Leitbildes gegangen und betreibt einen Kulturwandel, der alle Mitarbeiter der 123 Einzelunternehmen miteinbezieht – getrieben von der Erkenntnis, dass das Unternehmen nur mit einem hohen Veränderungstempo im globalen Wettbewerb mit Amazon oder Alibaba bestehen kann. Radikaler Abbau von Hierarchien, Ziele statt Anweisungen, FuckUp-Nights und Mut-Festivals – für Otto wesentliche Erfolgsfaktoren für den wirtschaftlichen Erfolg des Konzerns.


Learning #2: Transformation braucht Risikobereitschaft

Jeff Bezos stand wahrlich nicht unter Druck, ein Risiko einzugehen – der Princeton-Absolvent hatte sich eine hoch bezahlte Position an der Wallstreet als Senior Vice President eines Hedgefonds geangelt. Trotzdem kündigte er 1994 seinen Job, um Amazon zu gründen. „Ich habe mir vorgestellt, wie ich mit 80 auf mein Leben zurückblicke. Ich wollte keine endlose Liste mit Ideen und Projekten haben, die ich hätte verwirklichen sollen“, so Bezos. Der stetige Wandel von Amazon seit der Gründung bestätigt Bezos‘ beständigen Mut zum Risiko. Kein ,Was wäre, wenn …?‘, sondern machen! Nicht kopflos und ungeplant, sondern mit einem fundierten Businessplan. Risikobereitschaft zahlt sich nicht immer so spektakulär aus, aber einen Versuch ist es allemal wert.

Der Mittelstand hat hervorragende Voraussetzungen, um Change-Prozesse erfolgreich zu meistern. Er ,kann‘ Technologien und Prozesse.
Und er hat ausgezeichnete Mitarbeiter. Allerdings mangelt es oft an Risikobereitschaft. Genau die zeichnet heutige Start-ups aus: Sie machen einfach und sind deshalb schneller – aber eben auch schneller wieder vom Markt verschwunden, wenn sich das Geschäftsmodell nicht als wirtschaftlich tragfähig herausstellt. Für Mittelständler stellt sich das ganz anders dar, sie haben eine Verantwortung für Kunden, Mitarbeiter und Eigentümer, ob Familie oder andere Investoren, und sind sich dessen bewusst. Da macht man nicht ,einfach mal‘.
Doch sie haben gegenüber Start-ups auch entscheidende Vorteile, insbesondere das substanzielle Wissen und die Erfahrung sowohl im technologischen als auch im prozessualen Bereich.

Bringt man diese beiden Welten zusammen – den Mut, ins Risiko zu gehen und ja, auch das damit verbundene mögliche Scheitern, und die Substanz in Planung und Entwicklung –, setzt das ungeahnte Potenziale und Kräfte frei.
Denn Transformation braucht Risikobereitschaft. Wichtig dabei sind vor allem das Commitment der Firmenleitung und die Bereitstellung geschützter Räume, in denen Mitarbeiter frei neue digitale Geschäftsmodelle entwickeln können.

Aus der Praxis
Die Firma Wagner vom Bodensee ist ein gutes Beispiel: Der Anlagenbauer, der im Bereich des Auftrags von Farben und Lacken auf Oberflächen tätig ist, gibt seinen Mitarbeitern über einen eigenen Inkubator die Möglichkeit, neue Ideen auszutesten und letztlich in Form von Corporate Start-ups an den Markt zu bringen. Mit Ioniq ist das erste Start-up bereits in der Realisierungsphase.


Learning #3: Transformation braucht Kommunikation

Obamas Reden und seine Vision eines anderen Amerikas sicherten ihm die Unterstützung von Millionen von zuvor zynischen und desillusionierten Wählern. Er besaß die Fähigkeit, Menschen zu inspirieren. Obama belebte die Kunst der politischen Rede wieder und nutzte für seine Kampagne auch neue Technologien einschließlich Youtube, SMS-Botschaften und Predictive Analytics, um zielgruppengenau Botschaften zu inszenieren und zu verbreiten. Die Kraft der Inspiration, die Eingängigkeit der zielgruppenspezifisch inszenierten Botschaften, die Zugänglichkeit Obamas als Person – das waren Kernbestandteile eines bis dahin nicht für möglich gehaltenen Wandels im politischen Amerika.

Der Mittelstand hat viele ausgezeichnete Mitarbeiter, die dem Unternehmen oft langjährig verbunden sind. Das ist gleichzeitig Fluch und Segen. Menschen neigen dazu, Neues spontan abzulehnen oder zumindest sehr abwartend und vorsichtig zu reagieren. Peter Senge, einer der Vordenker zum Thema Lernende Organisation, drückte das so aus: „People don’t resist change. They resist being changed.“ Die Mitarbeiter verstehen durchaus, dass Veränderung notwendig ist – aber sie müssen immer die Sicherheit haben, selbst Teil oder bestenfalls Treiber dieses Wandels zu sein. Hierbei spielt Kommunikation eine entscheidende Rolle. Offenheit, Ehrlichkeit und Transparenz sind zwar Selbstverständlichkeiten, aber ihre Bedeutung kann nicht genug betont werden, da hiervon letztlich abhängt, ob Gefühle wie Vertrauen und Zuversicht entstehen können. Ein kraftvoller Hebel ist auch die persönliche Kommunikation der Führungskräfte und die Einbindung von Vorstand bzw. Geschäftsführung in Face-to-Face-Formate.

Aus der Praxis
Alexander Bürkle, ein süddeutscher Elektrogroßhändler, vollzieht seit zwei Jahren einen substanziellen Wandel, der sich von der Definition der Geschäftsmodelle über die Digitalisierung der Prozesse bis zur Neugestaltung des Vertriebs erstreckt. Gespräche, Informationen, Partizipation: Die Geschäftsführung ist aktiver Treiber und die Mitarbeiter sind direkt in die Veränderung einbezogen. So richtet sich ein großer Teil der ausgearbeiteten Maßnahmen nach innen, um zu begeistern und Lust auf den Wandel zu machen. Das ,neue Alexander Bürkle‘ entsteht gemeinsam. Eine Transformationskampagne für die Mitarbeiter informiert und motiviert, unter anderem mit wandernden Installationen und Überraschungen, einem Ideenblog, einem Zukunftsmagazin und einem Ideenbuch, Workshops, Vorträgen, einem Transformationstagebuch und nicht zuletzt einem Containerdorf als physischem Ort des Wandels. Denn Veränderung soll Spaß machen.


Learning #4: Transformation braucht Kooperation

Microsoft hat sich massiv verändert, seit Satya Nadella das Ruder übernommen hat. Um ein Zeichen zu setzen und zu zeigen, wie ernst es ihm ist, hielt Nadella eine Rede bei der Dreamforce, der Kundenkonferenz von Salesforce. Das war deshalb so symbolträchtig, weil die zwei Firmen eine jahrelange Geschichte von Gerichtsprozessen verband, in denen sie sich in aller Härte duellierten. In seiner Rede skizzierte Nadella seine Vision einer neuen Art von Kooperationen. ,Frenemies‘, eine Mischung aus Freund und Feind, ist der Begriff, den er dafür prägte. Natürlich führt Microsoft auch weiterhin einen harten Wettbewerb gegen andere Anbieter, aber das Unternehmen kooperiert heute selbst mit direkten Wettbewerbern – immer dann, wenn es sinnvoll ist, weil die Kunden es so wollen.

Der Erfolg des Mittelstands beruhte vielfach darauf, Weltmarktführer in einer Nischentechnologie, einem überschaubaren und damit beherrschbaren Raum, zu sein. Die Komplexität der neuen Technologien, von Blockchain bis zu KI, kombiniert mit der schieren Geschwindigkeit ihrer Entwicklung – all das ist von einem einzelnen Unternehmen nicht mehr erfass- und noch viel weniger beherrschbar. Das macht es nicht nur sinnvoll, sondern unbedingt notwendig, strategische Allianzen einzugehen. Die Großen der Industrie machen es mit ihren Partnerschaften quer über alle Branchen vor, wobei die Kooperationen von Volkswagen mit Ford und Microsoft das aktuellste Beispiel sind. Das kann auch im kleineren Maßstab gelingen.

Das Bewusstsein für die eigenen Grenzen ist auch etwas, was den Mittelstand aus unserer Sicht auszeichnet. Nirgendwo ist die Bereitschaft, externe Experten mit an den Tisch zu holen, größer als dort. Diese Experten bringen das eigene Unternehmen schneller auf Ballhöhe und können durch ihren Blick von außen Schwachstellen oft besser erkennen und angehen, als es die interne Brille erlaubt.

Aus der Praxis
Die ALSO AG, ein Großhandels- und Serviceunternehmen im IT- und Telekommunikationsbereich, hat Kompetenzzentren für 3D-Druck und das für viele Mittelständler extrem wichtige Thema der Cyber Security eingerichtet. Mehrere Anlagenbauer kooperieren mit ALSO, beispielsweise im Bereich der Prototypenfertigung oder der Remote-Produktion von Ersatzteilen. Das Ergebnis spricht für sich: mehr Kompetenz, eine höhere Geschwindigkeit und geringere Kosten.


Learning #5: Transformation braucht Agilität

2010 hat Capital One, eine der erfolgreichsten und dynamischsten Banken Amerikas, erkannt, dass sie nicht zukunftsfähig aufgestellt ist. Traditionelles Arbeiten nach dem Wasserfallmodell ist im Bereich digitales Banking nicht zielführend. Deshalb hat Capital One massiv in Development-, UX- und UI-Experten investiert und agile Prozesse im gesamten Unternehmen implementiert. Bereits Ende 2011 hat das Unternehmen Scrum eingeführt. Erste Pilotprojekte wurden angestoßen und gleichzeitig die Talente eingestellt, die in den agilen Teams gebraucht wurden.
Die Pilotprojekte bezogen sich zunächst auf rein digitale Themen, doch das Management hat sehr rasch erkannt, dass ,Agile‘ in vielerlei Hinsicht eine universelle Methode ist, um mit ständigen Iterationen zu arbeiten, kontinuierlich die eigenen Entwicklungen mit den Markt- und Kundenbedürfnissen abzugleichen und so Produkte oder Services ständig weiterzuentwickeln.

Die Digitalisierung führt dazu, dass viele Entwicklungen nicht mehr linear verlaufen. Wir erleben technologische Sprünge, die in ihrer Tragweite und ihrer Veränderungskraft die Grenzen unserer linear geprägten Vorstellungen und Systeme sprengen. Sprachgesteuerte Systeme wie Alexa und Cortana sind gute Beispiele dafür, wie aus KI-Systemen, die zunächst vermeintlich profan und enttäuschend in ihrer Leistungsfähigkeit waren, im nächsten Moment hochkompetente Werkzeuge werden. Diese exponentielle technologische Entwicklung geht praktisch immer einher mit einer massiven Senkung der Produktionskosten. Die Parallelität dieser beiden Entwicklungen ist entscheidend, denn sie erlaubt kein schrittweises, lineares Vorgehen mehr. Wer heute nicht agiert, und das schnell, hat morgen oft schon keine Chance mehr, zu reagieren.
Die Bereitschaft und Offenheit dafür, jetzt aktiv zu werden, der ,Sense of Urgency‘, ist erfolgskritisch.
Gleichzeitig müssen wir uns von der Vorstellung verabschieden, dass Transformationen einmalige Kraftakte sind, die, wenn der Zielzustand erreicht ist, auch wieder vorbei sind. Nichts ist beständiger als der Wandel, das ist letztlich nicht neu – neu ist die Breite und Tiefe des Wandels, der nicht nur einzelne Branchen erfasst, sondern alle Wirtschaftszweige und zu tief greifenden Veränderungen in der Zusammenarbeit und letztlich im gesellschaftlichen Zusammenleben führen wird. Einer solchen disruptiven Kraft müssen wir mit agilen Prozessen begegnen.

Aus der Praxis
Das beste Beispiel hierfür ist unsere eigene Arbeit. Corporate Design und Kommunikation allgemein waren in puncto Planung und Führung über lange Zeit sehr ,wasserfalllastig‘. Das Corporate-Design-Regelwerk musste schnell entwickelt, die Deadline eingehalten werden. Das ist nicht per se falsch, aber in vielen Fällen ist hier das Gute der Feind des Besseren. Ein agiler Prozess mit einem Minimum Viable Product und einem daran anknüpfenden kontinuierlichen Verbesserungsprozess, basierend auf Kundenfeedback und definierten KPIs, bringt kurzfristig schnellere und langfristig bessere Ergebnisse als ein vermeintlich perfektes Produkt, für das keine Kontroll- und Optimierungsmechanismen vorgesehen sind.

Fang einfach an – hör niemals auf!
5 Regeln zur Transformation

#1: Transformation braucht Identität
Geben Sie der Transformation nicht nur klare Ziele, geben sie ihr verbindliche Werte.

#2: Transformation braucht Risikobereitschaft
Mittelständler wussten, was “Entrepreneurial Spirit” ist, lange bevor es im Valley Garagen gab. Leben Sie diesen Mut zum Risiko.

#3: Transformation braucht Kommunikation
Die Mitarbeiter werden Ideen haben. Lassen Sie sie zu.

#4: Transformation braucht Kooperation
Meistern Sie den Wechsel vom Test zum Rollout. Arbeiten Sie dabei eng mit Ihren Kunden und externen Partnern zusammen.

#5: Transformation braucht Agilität
Transformation ist nur in Teilen planbar. Kontrollverlust ist Teil der Transformation.

Über den Autor
Philipp Brune ist seit 2012 Managing Director von STRICHPUNKT. Die digitale Transformation ist Auslöser oder Treiber fast aller Projekte, die STRICHPUNKT als Strategie- und Designagentur beschäftigen. Mit über 15 Jahren Erfahrung in der strategischen Markenberatung begleitet Philipp mit viel Leidenschaft mehrheitlich mittelständische Unternehmen bei strategischen, visuellen und kulturellen Veränderungsprozessen. Sein Credo: Transformation braucht Identität.
Mit über 150 Mitarbeitern ist STRICHPUNKT eine der führenden Designagenturen im deutschsprachigen Raum. 1996 gegründet und inhabergeführt, arbeiten die Spezialisten für Brand-, Experience-, Culture-, und Business-Design von Stuttgart, Berlin und Shanghai aus für mittelständische Kunden wie Alexander Bürkle, GEZE oder Progroup, Konzerne wie Audi, die Deutsche Post DHL Group, die Otto Group oder Porsche, sowie für asiatische Marken wie Weltmeister und Deli.